Sięgnij po Pull System i uzyskaj efekt orkiestracji procesów biznesowych.
Wzrost popularności pracy hybrydowej spowodował, że angażowanie biznesu w Lean i automatyzację są jeszcze trudniejsze. Większość metod polegających na fizycznej współpracy w jednym miejscu nie może być stosowana na porządku dziennym, inne nie zawsze są skuteczne. Zmieniły się też priorytety menedżerów, ich wyzwania, a pracownicy nie zawsze chętnie angażują się w usprawnienia i projekty transformacji. Do tego szybko zmieniające się warunki rynkowe, mogą wprowadzać dodatkowy chaos.
W niepewnych warunkach sprawdzone rozwiązania powinny być na wagę złota. Pod warunkiem, że znajdą zrozumienie i wzbudzą przekonanie o swojej skuteczności.
Nierzadko doświadczają, że duża część ich czasu oraz potencjału może po prostu iść na marne wskutek braku dostatecznego zaangażowania biznesu.
Chcą szybko zidentyfikować marnotrawstwa, wdrożyć właściwe usprawnienia, wprowadzić zespoły na najszybszą ścieżkę do standaryzacji procesów i skutecznie zaangażować w ciągłe doskonalenie procesów. Aby optymalizacja procesów zyskała wsparcie, aprobatę i zaangażowanie, potrzebują konkretnych argumentów. Aby przekonać do zmiany w pierwszej kolejności samemu muszą mieć pewność, że jest trafna.
Systemowe rozwiązanie tego problemu zostało zaprezentowane podczas bezpłatnego szkolenia on-line pt. Pull System w Business Services. Jak angażować w Lean i Automatyzację w czasach pracy hybrydowej?
Tu uzyskasz bezpłatny dostęp do nagrania szkolenia: Pull System w Business Services
Jeżeli wolisz formę pisaną, przygotowaliśmy transkrypcję szkolenia, ale zachęcamy Cię do doświadczenia wydarzenia w formie video, aby nic Ci nie umknęło. Szkolenie prowadzi Krzysztof Pimpicki, CEO Harmodesk & Positive Productivity.
Witam Was bardzo serdecznie oficjalnie na wydarzeniu w którym będę chciał przedstawić Wam w jaki sposób System Pull może być zastosowany w Business Services czy szerzej w środowisku biurowym. Jest to koncept, który powstał dawno temu w środowisku produkcyjnym i będę chciał też odpowiedzieć na pytanie, jak zaangażować w Lean, automatyzację w czasach pracy hybrydowej, gdzie jest z tym troszkę trudniej. Tak wynika z naszych rozmów z Wami.
Zakładam że tutaj jesteśmy w grupie liderów Lean, liderów automatyzacji i z mojej strony, ja bardzo krótko się przedstawię. Jestem prezesem też założycielem firmy Positive Productivity, marki i rozwiązania Harmodesk.
15 lat temu, kiedy zacząłem swoją karierę w obszarze optymalizacji, wdrażania Leanu, po 5 latach, czyli 10 lat temu, podjąłem decyzję że będę chciał założyć firmę Positive Productivity i zebrać zespół pasjonatów efektywności operacyjnej, który skupi się na rozwiązaniach specyficznych dla branży business services, specyficznych dla biura i takich rozwiązaniach, które będzie można łatwo i szybko skalować, które też dają pewność zwrotu z inwestycji.
Jak zaczęliśmy tę naszą przygodę z tym zespołem, nie było tak różowo. Popełnialiśmy naprawdę wiele błędów i wiele naszych projektów nie kończyło się sukcesem, bo staraliśmy się przenieść te doświadczenia z produkcji, do środowiska biurowego.
Jeden z naszych klientów w ogóle powiedział że tak naprawdę w naszych projektach to jest trochę tak jak z gumką od majtek, to znaczy w momencie kiedy było zaangażowanie konsultantów i intensywne prace projektowe to widać było jakąś zmianę. Ale jak tylko się odpuściło, nie było już nas, to ta zmiana wracała że tak powiem do stanu wcześniejszego w dużej mierze, brakowało trwałości.
To było dla nas bardzo frustrujące, bo naszą misją było właśnie stworzenie czegoś co będzie dawało tą trwałość. I dotarliśmy dosyć szybko - bo w drugim roku działalności - do tego że musimy stworzyć takie rozwiązania, które umożliwią stworzenie transparentnego środowiska w obszarze biurowym.
Szukaliśmy takich rozwiązań na rynku w końcu przygotowaliśmy takie rozwiązanie i tak naprawdę od tego czasu wspólnie z klientami przez dłuższy czas już pracujemy nad doskonaleniem tego rozwiązania. I dzisiaj jako firma mamy dwa produkty. Jeden do rozwiązania IT, które zapewnia harmonijną pracę, współpracę w zespole, dlatego nazwaliśmy to rozwiązanie Harmodeskiem.
A drugie rozwiązanie to jest metodyka budowania kultury zaangażowania wysokiej produktywności, którą nazwaliśmy Positive Productivity. Mamy ponad 500 zespołów, które już zastosowały te rozwiązania i tak naprawdę w większości naszych doświadczeń jesteśmy firmą która wdraża w praktyce właśnie te rozwiązania, chociaż w dużej mierze też przekazujemy coraz częściej know-how i wewnętrzni liderzy, czy nawet liderzy z innych firm, korzystając z naszych rozwiązań, wdrażają je dalej. Uważamy że nie ma co czekać 12 miesięcy na zwrot z inwestycji, dlatego też liczymy na zwrot z inwestycji w 9 miesięcy i taka dobra, minimalna kwota to jest 22 proc., jak wynika z naszych doświadczeń.
Naszą misją jest zapewniać liderom Business Services optymalny sposób angażowania zespołu w poprawę wyników.
I rzeczywiście coraz lepiej to nam wychodzi, chociaż cały czas bardzo dużo doskonalimy nasz produkt wspólnie z naszymi klientami, ale jest on ceniony i jest już wykorzystywany na pięciu kontynentach i jesteśmy z tego dumni, że jako polska firma stworzyliśmy rozwiązanie używane szerzej niż tylko w naszym kraju.
Jestem bardzo ciekaw kto jest z nami dzisiaj. Czy zechcecie dać znać właśnie poprzez ankietę jaką rolę pełnicie w organizacji? Będziemy wtedy za chwilę wszyscy widzieli wyniki.
I to jest też forma, druga poza czatem, którą będę chciał używać do naszej komunikacji. Zobaczmy jakie są wyniki. Ciekaw jestem bardzo kto jest.
OK. Czyli zobaczcie że poza osobami od Leanu mamy także ludzi z biznesu, także inne role czyli dosyć różnorodna jest ta nasza grupa.
Przejdźmy w takim razie dalej. I teraz ja bym chciał zacząć od tego że tak naprawdę pewnie wielokrotnie mieliśmy takie doświadczenie, że kiedy proponujemy nowe rozwiązania, nową organizację pracy słyszymy: "Nie dziękuję!", "Tak, tak to jest bardzo ciekawe rozwiązanie, ale nie mam czasu".
I tak naprawdę z różnych powodów nie jesteśmy zainteresowani, bo często jest dobrze tak jak jest, albo przez lata wypracowaliśmy rozwiązanie, które jest które się sprawdza. Co prawda to może być “koło kwadratowe”, ale wcześniej mieliśmy “koło trójkątne” w związku z tym jest lepiej. I tak naprawdę myślimy sobie, że właściwie to rozwiązanie jakoś tam nam się sprawdza, mamy progres w porównaniu z tym co było. Jesteśmy zbyt zajęci, mamy inne priorytety, nie szukamy nowych rozwiązań.
Jest to jeden z problemów. Tych wyzwań, które napotykamy jest dosyć dużo. Chciałbym poprosić was abyście teraz właśnie w ankiecie wielokrotnego wyboru podzielili się tymi wyzwaniami które napotykacie, takimi przeszkodami, które napotykacie kiedy Wy chcecie wdrażać zmiany. Myślę że to może być bardzo ciekawe zobaczyć obraz całej naszej grupy.
To jest ankieta wielokrotnego wyboru. Także możecie spokojnie wybrać różne, być może nawet większość z tych doświadczeń jest przez was współdzielona.
Wydaje mi się że już powinniśmy mieć wyniki? Tak jest. Słuchajcie to w takim razie, co my tutaj widzimy? Widzimy, że przede wszystkim, no właśnie 65 procent z was trochę potwierdziło ten slajd pierwszy [zaznaczając przeszkodę 1], 41 proc. też naprawdę [aznaczając przeszkodę 2]. Również trzeci punkt, to jest brak możliwości wykazania ROI [który wielu z was zaznaczyło]. Ok, dziękuję. Tak naprawdę ja będę chciał zaadresować wszystkie z tych wyzwań w trakcie naszego spotkania, żeby pokazać wam, że to rozwiązanie bardzo konkretnie adresuje każde z tych wyzwań.
I teraz, takie wyzwanie, którego nie było na tej liście ale myślę że wszyscy go doświadczamy to jest wyzwanie - szczególnie te osoby które wcześniej miały doświadczenie wdrażania rozwiązań optymalizacyjnych na produkcji gdzie wszystko widać i można to łatwo zobrazować - jest to, że praca w biurze często, a szczególnie w świecie zdalnym jaki mamy teraz, powoduje że nie mamy dostępności do tego co się dzieje bo i pracownicy stawiają różnego rodzaju bariery. Są to często bariery bardzo praktyczne. Nie możemy tak naprawdę zobaczyć, co ci pracownicy robią.
A Ty wiesz, że zupełnie nie o to chodzi, że prawdziwy potencjał jest dostępny jedynie od środka, jeżeli zobaczymy jak wygląda sytuacja, zrobimy prawdziwą tzw. gemba [red. Gemba lub genba - jap. dosł. „miejsce zdarzenia”, „miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”]. Tak naprawdę to często ta sytuacja, w której my nie możemy tego zrobić prowadzi do tego że pracownik odsłania nam to co chce, na tyle co chce. Pokazuje coś co jego zdaniem nie będzie zajmowało mu np. czasu albo coś co mu przeszkadza. Ale tak naprawdę to nie jest największy potencjał do optymalizacji twoim zdaniem. I to nie przekłada się na wyniki. Ale jako że nie masz danych to trzeba iść za tymi opiniami.
Dlatego też jeśli znajdziemy rozwiązanie, aby zagościć w jego domu i mieć tak naprawdę rzeczywisty rzetelny obraz zadań, procesów realizowanych przez poszczególnych pracowników to nasza skuteczność poszybuje. I takie rozwiązanie będę chciał wam pokazać dzisiaj. Poszybuje, ale także bardzo mocno przełoży się na ROI zapewniając też monitorowanie ROI.
Bo posłuchajcie dlaczego pracownicy i managerowie nie chcą tak naprawdę zajmować się usprawnieniami, automatyzacją, zmianami? Ponieważ w ich percepcji efekt uwolnionego czasu i energii jest niewspółmierny w stosunku do ich percepcji nakładu poświęconego czasu i energii z ich strony.
I teraz zobaczcie że jeżeli możemy w krótszym czasie osiągnąć lepszy efekt to wtedy pojawia się coraz bardziej na tej wadze korzyści i wad odpowiedni przelicznik. Tak naprawdę my widzimy że jeżeli mamy dwa razy, optimum pięć, w ogóle energia samoistnie pojawia się gdy mamy 10 razy większe korzyści niż wkład pracy. Wtedy jest chęć do wdrożenia zmiany i jeżeli stworzymy takie środowisko, w którym ten efekt będzie bardziej widoczny i będziemy mogli oszacować ten nakład i pokazać, że on wcale nie jest duży, to możemy uzyskać zaangażowanie w zmiany. I będę chciał pokazać, jak właśnie to budować.
Zaczynając od tego że powiemy sobie o tym jaka jest zapomniana kluczowa zasada Lean bez której koło staje się kwadratem. I doskonalenie procesów idzie dość opornie. Później podzielę się z wami doświadczeniami, dlaczego metoda System Pull może być akceleratorem optymalizacji I automatyzacji w zespole Business Services. Odpowiemy sobie na pytanie jak stworzyć środowisko pracy, które maksymalizuje efektywność indywidualną a jednocześnie zapewnia wysokie morale i współpracę w zespole. Później powiemy sobie o tym jak poprzez dane na temat terminowości, jakości i produktywności oraz odpowiednią ich wizualizację, angażować pracowników do ciągłego doskonalenia i robotyzacji procesów i też jak poprzez System Pull połączyć pracę ludzi i robotów i doprowadzić do tego, żeby pracownicy byli aktywni i zaangażowani w robotyzację. Bardzo dużo konkretnej wiedzy będę chciał wam przekazać.
Jako że ta wiedza bez konkretnych przykładów miałaby charakter dość abstrakcyjny lub zbyt ogólnikowy, będę w trakcie szkolenia posługiwał się przykładami z naszych wdrożeń i naszych rozwiązań. Chcę was zachęcić do tego, bo wiem że to jest trudne szczególnie w środowisku zdalnym gdzie mamy wiele rozproszeń, wyzwaniem jest pozostać do końca wydarzenia. Dlatego jeśli zdecydujecie się zostać to będę miał dla was w podziękowaniu prezent. Tym prezentem będzie e-book pokazujący cztery metody organizacji zadań w zespole Business Services. Z analizą wad, zalet szczególnie w środowisku pracy hybrydowej.
To co jest takim pierwszym punktem do którego już przeskakujemy to zapomniana zasada Lean. Pewnie jest tak, że znacie te kluczowe, fundamentalne zasady Lean. Nie będę ich omawiał, bo zakładam że większość z was ma wiedzę na ten temat, są one opisane w setkach publikacji. Jedynie tylko je przypomnę, że jest to zasada mówiąca o tym żeby zdefiniować wartość z perspektywy klienta dla wszystkich działań, zadań, aktywności, które podejmujemy. Żeby zmapować cały przepływ procesu i zmapować cały proces, doprowadzić do tego że mamy przepływ w procesie, uruchomić System Pool, który wspiera przepływ i optymalizację i żeby wprowadzić cykl ciągłego doskonalenia.
To co jest istotne i taki był zamysł twórców Lean, żeby te wszystkie metody działały łącznie, stanowią pewną całość, pewne rozwiązanie całościowe i są one wzajemnie ze sobą powiązane.
I teraz chciałbym się was zapytać o obszar biura Business Services. Którą z tych pięciu kluczowych zasad praktycznie i stale stosujecie w swojej organizacji. Zachęcam Was do odpowiedzi - tutaj pojawi się ankieta wielokrotnego wyboru - proszę o szczerą odpowiedź, tak z wielką na sercu, że rzeczywiście praktycznie stale systematycznie stosujecie w swojej organizacji w obszarze biurowym. Jeżeli jesteście z firm produkcyjnych to też zwróćmy uwagę, że pytamy się obszar biurowy. Ciekaw jestem bardzo Waszych odpowiedzi, ale to jeszcze chwila, dajmy sobie czas na przeczytanie.
Jak widzicie dałem szósty punkt, bo mam takie doświadczenie że nieraz on jest naprawdę adekwatny. OK! To zobaczmy jakie są wyniki? Zobaczcie że System Pull - zero waszych wskazań. Najwięcej wskazań: dążenie do doskonałości, ciągłe doskonalenie procesów. Chyba tylko dwie osoby przyznały się że nie stosują żadnych z tych zasad.
Zobaczcie że wygrała zasada ciągłego doskonalenia. Tak naprawdę to jest ostatnia zasada, która opiera się na wykorzystaniu poprzednich ale zobaczcie że nikt z Was nie stosuje Systemu Pull. Więc ten warsztat może być rzeczywiście bardzo inspirujący w tym kontekście. Nasza obserwacja też jest taka, że w biurze bardzo niewiele firm stosuje to rozwiązanie tymczasem jest to rozwiązanie, które jest bardzo skuteczne i łatwe de facto do zastosowania wbrew pozorom. Jeżeli stosujecie 3 zasady to tak naprawdę można być całkiem skutecznym. Można być skutecznym używając 4 zasad.
Wiele osób nie wdraża Systemu Pull, bo jest on najtrudniejszą i nie intuicyjną zasadą organizacji pracy i wydawałoby się adekwatną do produkcji, a nieadekwatną do Business Services, a ja chciałbym pokazać że może to być bardzo proste.
Zacznijmy od wyjaśnienia dlaczego właśnie System Pull i na czym on polega. Otóż. To co jest istotne to to że jeżeli myślimy o Systemie Pull, to najczęściej inspirujemy się rozwiązaniami ze świata produkcji i wydaje nam się, że to jest bardzo trudne i czasochłonne, aby przenieść to do świata biurowego.
Tymczasem System Pull może w waszej organizacji zadziałać, jak mechanizm dźwigni. Jak działa ten mechanizm dźwigni wszyscy wiemy natomiast nie wiemy jak się za to zabrać. Moim celem jest to byście po webinarze rozumieli praktyczne aspekty stosowania tej metody w Business Services i mogli zwiększyć dostępne dla siebie metody organizacji o kolejną naprawdę dźwigniową tym razem metodę.
I dlatego będę pokazywał praktyczne rozwiązania w kontekście celu jakim jest wyobrażenie sobie jak to konkretnie może działać. My te rozwiązanie zaszyliśmy w naszym Harmodesku, który sprawia że organizacja, optymalizacja pracy staje się intuicyjna i praca przebiega harmonijnie. Dlatego też będę pokazywał to na praktycznie naszym przykładzie.
Natomiast jak najbardziej będę się skupiał na takich aspektach, które będziecie mogli przenieść na każde inne rozwiązania, także informatyczne. Będę pokazywał praktyczne przykłady z naszych wdrożeń. To co my odkryliśmy, to że różnicą która czyni różnicę, jest stosowanie takich działań, które szybko pomogą przede wszystkim menedżerom i pracownikom zobaczyć efekty, ale także zobaczyć potencjał usprawnień. Będę chciał pokazać wam właśnie dźwigniowe rozwiązania wizualizacje w trakcie tego wydarzenia.
Takim przykładem, z którym możemy się spotkać raz na jakiś czas - ja mam takie doświadczenie że chodzi o System Pull - to jest system np. w urzędzie samorządowym lub na poczcie. U mnie na Ursynowie, bo mieszkam na Ursynowie jest system kolejkowy, gdzie przychodzi się i na ekranie się wybiera sprawę. Następnie bardziej szczegółowo, jeżeli sobie wybrałem tematy wokół rejestracji pojazdu to wybieram szczegółowy temat, który mnie interesuje. W rezultacie mam konkretne wskazanie punktu, w którym powinienem się pojawić. I teraz zobaczcie co dzięki takiemu rozwiązaniu my jako klienci mamy. Widzimy jakie są kolejki, ile osób czeka do mojego stanowiska, przez co możemy sobie mieć orientację jak długo potencjalnie możemy czekać i czego się można spodziewać.
Tutaj warto się zatrzymać. Jakie dane ma w systemie? Zobaczcie, on wie jaki jest realny workload, jakie są tematy, może okresowo sobie przeanalizować dzień po dniu, okresy miesięczne porównywać co się zmienia. Może też mierzyć terminowość realizacji, produktywność, jakość, doświadczenie klienta w postaci chociażby porzuconych ticketów. On wie naprawdę bardzo dużo dzięki temu prostemu rozwiązaniu. A ile wie przeciętny kierownik zespołu Business Services albo zespołu który pracuje w biurze? Z mojego doświadczenia znacznie mniej niż ten manager w urzędzie. Dlaczego? Bo nie mamy przejrzystości, często nie mamy danych.
Ciekaw jestem jaką główną barierę widzicie w waszej organizacji przed potencjalnym wdrożeniem takiego Systemu Pull. I to jest znowu ankieta wielokrotnego wyboru. Ciekaw jestem Waszego zdania.
Zobaczmy jakie są wyniki. [Pierwszy wynik według wskazań to] organizacja pracy, przydzielanie zadań jest realizowana w różny sposób przez różnych menedżerów. Drugi wynik, 55 proc., to: managerowie i pracownicy są w miarę zadowoleni z dzisiejszego sposobu organizacji, planowania pracy i nie widzą potrzeby zmiany.
No właśnie. I to się pokrywa moimi doświadczeniami, że rzeczywiście wydaje się że wydaje się, że nie ma potrzeby. Tymczasem tak naprawdę każda z trzech stosowanych powszechnie metod organizacji pracy - za chwilę o nich powiem - ma swoje wady. Szczegółowy opis tych metod i taką analizę otrzymacie w prezencie, który wyślę wam jeżeli zostaniecie do końca. Natomiast jeśli te wady palą, czy zaczynają być pewnym problemem dla menedżerów to wtedy łatwiej jest wprowadzić inne rozwiązanie.
System Pull jest opcją czwartą, nową, która - co jest istotne - nie wpadnie samemu intuicyjnie do głowy póki ktoś nie pokaże że tak może być. Można nawet wiedzieć że coś takiego istnieje na świecie. Ja na przykład przyznaję, że ostatnio miałem takie odkrycie wow na zasadzie takiej że jak jeżdżę po Warszawie, znam miasto bardzo dobrze, to nigdy nie używam GPS. Po prostu znam te drogi i orientuję się mniej więcej jak jest. Ostatnio jechałem z żoną do Teatru Wielkiego. Bardzo się spieszyliśmy, żeby zdążyć na czas żonie bardzo zależało. Ona mówi, ja wiem że ty tego nie lubisz, ale ja wyłączę GPS-a i on nas poprowadzi. Ja bym chciała żebyśmy pojechali zgodnie z tym, jak mówi GPS.
Ja na to: no jak bardzo chcesz to OK, ale to i tak niewiele da, bo ja znam tutaj trasę i wiem jak to wszystko działa. No i byłem bardzo zaskoczony, bo GPS poprowadził mnie zupełnie inną trasą niż zwykle. W trakcie jeszcze były jakieś dwie zmiany, bo to było w zakorkowanych godzinach i stwierdziłem kurczę, że to jest świetny pomysł żeby faktycznie odpalać tego GPS-a a mimo tego że znam drogę, ale jeżeli są trudności, jakieś korki to mnie lepiej poprowadzi. I podobnie może być z Systemem Pull do alokacji zadań w waszych zespołach.
Tym bardziej, że bardzo często macie do czynienia nie z jedną osobą a z całymi zespołami. Taki system może być pewnego rodzaju Eureką i rozwiązaniem wielu problemów.
Bo te problemy tak naprawdę mogą wynikać z tego że np. pracownik ma przypisany portfel klientów zadań samodzielnie planuje swoją pracę ale czuje się tym zestresowany nadmiernie obciążony i jest bardzo duże nierównomierność w rozdzieleniu zadań. On widzi, że pracuje bardzo dużo czasu, musi siedzieć w nadgodzinach, a kolega spokojnie się wyrabia z robotą w danym dniu, czy tygodniu, bo tak wynika ze specyfiki klientów których oni obsługują.
Z drugiej strony np. jeżeli menedżer codziennie planuje zadania dla zespołu, poszczególnych pracowników, może to zajmować sporo czasu i powodować wiele takich pretensji wobec managera, wiele ale. Jest trzecia metoda, w której pracownicy mogą sami sobie wybierać zadania z systemu ale bardzo często ta metoda generuje taki efekt, że te najlepsze kąski są wybierane przez tych sprytniejszych, bardziej doświadczonych a najtrudniejsze zadania są wybierane niechętnie, nikt nie chce ich realizować. System Pull jest optymalną metodą, która zaczyna dawać podobne korzyści jak jak właśnie GPS, bo pozwala de facto po pierwsze pracownikowi skupić się na robocie tak jak kierowca skupia się na jeździe: pobieram zadanie, robię zadanie, skupiam całą uwagę na tym zadaniu, jak zakończę to zadanie, wtedy podstawia mi się kolejne zadanie które realizuje. To co jest istotne, to że zadanie, które dostaję wynika z optymalnej ścieżki na realizację celów naszego zespołu, bo jestem częścią zespołu. My jako zespół realizujemy pewien zestaw zadań.
Jeżeli wyobraźcie sobie że macie flotę 10 samochodów i 10 kierowców, to wtedy taki GPS daje wam pewność, że każdy z kierowców jedzie gdzieś tam jakąś tam optymalną drogą. I Podobnie jak GPS, System Pull może działać właśnie w biurze, który - co jest istotne - tak jak GPS w tle zbiera cały pomiar tego co się dzieje, jaki jest status zadań. Systemowe rozwiązanie Pull może zapewniać w tle pełen pomiar informacji o statusie realizacji poszczególnych zadań.
W jaki sposób może to wyglądać w przypadku metody Pull, w takim procesie jednokrokowym, gdzie mamy jednego pracownika, który od początku do końca realizuje dane zadanie?
Z jednej strony mamy zadania do wykonania. Mamy je w tzw. lejku zadań oczekujących. One mogą się tam ustawiać według różnych priorytetów. Po drugiej stronie mamy pracowników z poszczególnymi kompetencjami czyli zdolnością do realizacji poszczególnych typów zadań. Zadania są trzech statusach: do wykonania, w trakcie wykonywania przez osobę która ma do tego kompetencje, albo są zakończone.
Jeżeli mamy to online, to możemy na bieżąco widzieć cały czas jaki jest status i to co też jest istotne to to, że pracownik tak naprawdę skupia się na jednym zadaniu. Jak zakończy te zadanie pobiera następne zgodne z jego kompetencjami. Podstawia mu się zadania zgodne z jego kompetencjami i z priorytetami.
Ten system może fajnie działać przesyłając zadania w procesie wielokrokowym między poszczególnymi pracownikami i de facto ten system działa w ten sposób, że jeżeli coś już weszło do systemu, to możemy tak ustawić żeby priorytetem była jak najkrótsza ścieżka przejścia przez cały proces danego zadania. Cały czas w tle mamy pomiar, mamy pomiar KPI-ów, terminowości., widzimy jaki jest backlog, widzimy też czasy procesowania poszczególnych czynności.
My takich rozwiązań szukaliśmy i niespecjalnie znaleźliśmy, więc stworzyliśmy takie rozwiązanie sami.
Idea jest taka że wszystkie zadania, które pracownicy realizują, a które chcemy dystrybuować w postaci lejka wrzucamy do jednego miejsca, do właśnie tej platformy. One są uporządkowane według priorytetów i pobierane przez pracowników w oparciu o ich kompetencje.
Najczęściej problem polega na tym że, aby pracownicy mogli pobierać te zadania to trzeba je jakoś wrzucić. Ja słyszę taką obawę, że jest kilkadziesiąt systemów w naszej organizacji, wymaga to integracji IT i “u nas się tego nie da”. My to rozwiązujemy w taki bardzo prosty sposób.
Pierwsza rzecz: zdecydowana większość systemów transakcyjnych ERP ma możliwość zrzucenia danych o informacjach o zadaniach do Excela, gdzie można je wyeksportować, poprzez makro przerobić w odpowiedni sposób i zaimportować do narzędzia dystrybucji zadań. Uwaga, tu chodzi tylko o informacje o tym, że jakieś zadanie jest do wykonania, to mogą być informacje zupełnie numeryczne, proste, podstawowe bez informacji poufnych, bo zadania są cały czas wykonywane w różnych systemach transakcyjnych.
Więc importujemy te dane do lejka, możemy też ustawić np. powtarzające się zadania, czy automatycznie tworzące się zadania w postaci maili wysyłanych automatycznie przez system. Można też stworzyć integracji API, ale zachęcamy aby to zrobić na ostatnim kroku bo najpierw te ręczne rozwiązania one są bardzo szybkie do wdrożenia i bezkosztowo dają efekt. Można też oczywiście manualnie wrzucać zadania do systemu. W momencie kiedy one znajdują się w tym lejku, mogą być alokowane do poszczególnych pracowników.
Jak pobierają pracownicy te zadania, w tle następuje pomiar i dane można wizualizować. Tak mniej więcej może działać System Pull w Business Services.
Z perspektywy pracownika rozwiązanie może działać w bardzo prosty sposób: mamy jeden przycisk “nowe zadanie do wykonania”, pobierz to zadanie. Pobieram zadanie. Wskakuje mi - tu jest przykład jednego z naszych klientów - zadanie, które odwołuje do konkretnego numeru w systemie SAP w systemie. Pracownik realizuje te zadanie, jak zakończy naciska jeden z przecinków finalnych statusów tych niebieskich mówiących o tym, jakiego typu to było zadanie. Oni sobie akurat ustawili sześć różnych typów. W systemie tylko wiedzą że coś było zrobione, ale nie wiedzą jakie działania były podjęte - to jest dodatkowa informacja, która pomaga później w analityce Leanowej dla nich.
To co jest bardzo istotne to, że jest możliwość złapania informacji o wstrzymaniach czyli z jakich powodów nie możemy zakończyć danego zadania. Bardzo przydatne do usprawnień. Więc jeżeli pracownik wstrzyma zadanie to wtedy przyciska jeden z przycisków wstrzymujących i wiemy z jakiego powodu i ile czasu było to zadanie wstrzymane itd.
Takie rozwiązanie w Business Services powinno uwzględniać dwa aspekty:
Jeżeli chodzi o priorytet biznesowy to mogą być różne parametry. W każdej organizacji trochę inaczej to wygląda. Priorytet biznesowy może być skonstruowany w oparciu o SLA, czy o to, że najpierw idziemy z przeterminowanymi zadaniami. Możemy też iść bardzo prosto FIFO, czy też idziemy np. systemami: najpierw system A później system B. Czy idziemy klientami: najpierw klient A później klient B i tak dalej.
Jest szereg możliwości kształtowania tych priorytetów tak, aby idealnie dopasować to do potrzeb zespołu i managerów.
Z drugiej strony jest priorytet kompetencyjny i na nim się chwilę zatrzymam, bo on jest bardzo istotny. Jeżeli chcemy zapewniać wysoką produktywność, wysoką pozytywność też w naszych zespołach przez długi czas, szczególnie w środowisku hybrydowym i zdalnym to powinniśmy mieć taką metodę która alokuje pracę w oparciu o kompetencje i preferencje pracowników, bo to zawsze przekłada się na poprawę morale i poprawę produktywności.
Więc Mapujemy kompetencje pracowników chociażby w takiej prostej w formie czterech poziomów kompetencyjnych - mówię kompetencjach, zdolności do wykonania poszczególnych typów zadań. Mapujemy sobie także preferencje oparte na wewnętrznej motywacji pracownika. Czyli są takie zadania które my możemy mieć kompetencje do ich realizacji, ale tak naprawdę potrzebujemy zewnętrznego uzasadnienia aby wykonać dane zadanie, nie lubimy tych zadań. Ale też są takie zadania które lubimy i jeżeli mamy możliwość wyboru to chętnie po nie sięgamy i mamy często satysfakcję z samego faktu wykonywanego zadania.
I teraz zobaczcie, że jeżeli wiemy, jakie są kompetencje i preferencje pracowników to możemy - jeżeli nasze rozwiązanie IT to pozwala - zastosować taką optymalizację która bardzo ułatwi alokację pracy w dopasowaniu do różnych sytuacji. Bo na przykład jeżeli jest tak że duże zaległości i spiętrzenie zadań, są czerwone KPI-e i mamy problem, to jak będziemy dystrybuować zadania? Najpierw do ekspertów i zaawansowanych użytkowników, bo oni są najczęściej szybsi, bezbłędnie wykonujący zadania. Ale też do tych, którzy mają preferencje i lubią wykonywać te zadania.
Z drugiej strony też część z ekspertów może nie lubić wykonywać tych zadań ale, jako że są ekspertami, wszystkie ręce na pokład, angażujemy ich - wtedy będą dostawać te zadania.
Jeżeli za to mamy brak zaległości, spokojny czas to tak naprawdę nie ma sensu rzucać pracy do ekspertów. Dajemy tę pracę tym pracownikom, którzy są na podstawowym poziomie, którzy mają preferencje albo chcą się nauczyć danego typu zadania - dajmy wsparcie początkującym i wrzucamy pracę tylko tam, gdzie ludzie chcą, lubią ją realizować. W ten sposób możemy bazować na osobistych preferencjach w alokacji pracy.
Nie będę analizował dlaczego jest to optymalna metoda także w biurze. Zobaczcie że jest to swego rodzaju system samopoziomowania pracy ponieważ cały czas pracownicy pobierają te zadania po jednym. Obserwujemy to, że ta praca w miarę równomiernie rozkłada się między pracownikami. Pracownicy mają poczucie sprawiedliwości, bo ten rozkład jest losowy w oparciu o kompetencje, priorytety, jasne kryteria.
Obraz jest przejrzysty i to powoduje, że jest takie poczucie, że gramy do wspólnej bramki, my jako zespół realizujemy pewne portfolio działań zespołowych. W ten sposób system zapewnia nam ogromne wsparcie w działaniach wzmacniających efektywność i angażowanie zespołu. W systemie można dystrybuować też zadania indywidualne, alokowane do danej osoby ale gdzieś one się często przemieszają z tymi działaniami wspólnymi, więc tak czy inaczej jest takie poczucie że gramy do wspólnej bramki. Dzięki temu że w tle zbierane są dane, mamy możliwość, w sposób półautomatyczny, czy automatyczny, zbierać przydatne dane dla wszystkich interesariuszy - dla naszych pracowników i dla nas, jako osób odpowiedzialnych za optymalizację.
Więc widzimy szybko pewne efekty zmian lub efekty problemów w zespole.
Co bardziej przekonuje pracowników do zaangażowania - wracając do tytułu naszego spotkania? Czy hasło: wdrażamy Lean, optymalizację, automatyzujemy, robotyzujemy procesy? Czy też raczej to, że skupiamy się jako zespół wokół realizacji wspólnych celów, tworzymy platformę współpracy, sprawiedliwie rozkładamy pracę, tworzymy przyjazne środowisko, dopasowane kompetencyjne i preferencyjne do każdego z nas?
Pewnie odpowiecie jasne, że to drugie.
I rzeczywiście jest tak, że to rozwiązanie przede wszystkim daje wiele korzyści menedżerowi i pracownikom. W momencie kiedy to zobaczą następuje chęć do spróbowania, czy łatwiej jest to zrobić. To co jest istotne to że to rozwiązanie daje korzyści codziennie, każdego dnia. Nie, że kiedyś, jakoś tam w przyszłości.
Ja będę na koniec jeszcze wspominał o tym, ale jeżeli chcielibyście poczuć, jak działa ta metoda w praktyce to zapraszam na symulację naszego rozwiązania IT, które umożliwia taką organizację pracy. My w takim 100 minutowym doświadczeniu w dwóch rundach, w takiej grze angażującej pokazujemy właśnie, jak działa ta metoda w praktyce na przykładach biurowych.
Rezerwuj miejsce na:
Inspirujące szkolenie i praktyczna SYMULACJA
On-line, skorzystaj z bezpłatnej możliwości uczestnictwa, liczba miejsc ograniczona
Idźmy dalej. Ta metoda jest narzędziem, narzędziem do pewnej zmiany mentalnej, do zbudowania środowiska pracy, które wspiera wyniki i zaangażowanie pracowników. Gdy po wdrożeniu lockdownu okazało się, że nie można realizować typowych projektów leanowych typu warsztaty pracy zespołowej itd., tak jak żeśmy dotychczas to robili, to okazało się, że trochę trudniej nam jest wdrażać optymalizację. O ile technicznie przenieśliśmy się łatwo do świata zdalnego to tak naprawdę metody zarządzania nie zostały realnie dostosowane.
De facto, jak obserwuję i badania też pokazują, że powstały liczne dysfunkcje związane z tym że stosujemy stare metody zarządzania w nowym środowisku - środowisku zdalnym, czy środowisku hybrydowym.
Tutaj przedstawię taki obraz z książki: “To jest Lean”, którą być może czytaliście, świetna lektura. On jest wyostrzony, może w krzywym zwierciadle ale pokazuje pewne zjawiska, które szczególnie w środowisku zdalnym są bardzo powszechne. Czyli to że każdy skupia się na sobie, swoich zadaniach ja robię zadania od a do z. Stara się wykonać je dobrze ale organizuje sobie pracę pod siebie, chroni swój teren, bardzo niechętnie podejmę się nowych, dodatkowych zadań. Problemy innych, problemy zespołu są problemami często trenera czy szefa. Ja swoją pracę wykonuję i tyle. I tak naprawdę coraz częściej słyszą menedżerowie, że potrzebujemy zatrudnić więcej ludzi, aby zrealizować tak dużą ilość pracy.
Z drugiej strony u menedżerów taka sytuacja gdy ludzie pracują w domach i jest utrudniony kontakt powoduje poczucie braku kontroli. Powstają pytania: Co ci ludzie robią? Co zajmuje im tyle czasu? Czy naprawdę nie mogą zrobić tego zadania?
Chciałoby się inaczej. Chciałoby się, aby zespół grał do jednej bramki, aby była harmonijna współpraca, każdy czuł się współodpowiedzialny za swoje pozycje ale także za innych, za cele zespołowe. Tak naprawdę wcale niedaleko nam od tego i System Pull niezwykle wspiera właśnie stworzenie takiego środowiska, które jest zdrowe i funkcjonalne.
Są cztery aspekty, dla których wsparciem jest System Pull, bo w tle mamy pomiar, możemy tworzyć transparentne dla wszystkich środowisko. Zobaczcie, że możemy mierzyć jakość poprzez te wstrzymania, terminowość - tutaj mamy wszystkie dane do tego, możemy też mierzyć produktywność bo zbieramy czas per zadanie. I tak naprawdę dzięki temu, że mamy te miary, możemy zacząć to doskonalić. Dzięki zaangażowaniu pracowników, którzy widzą te miary możemy podnosić wyniki w tych trzech kluczowych wymiarach.
System stanowi mocne wsparcie metodyki Lean, a to wszystko oczywiście wspiera ostateczny cel, jakim jest poprawa satysfakcji i doświadczenia klienta, który szczególnie w zakresie terminowości praktycznie od razu może doświadczyć zmiany w momencie kiedy wdrażamy takie rozwiązanie. Często w pierwszym tygodniu po wdrożeniu rozwiązania już jest ta zmiana radykalnie zauważana przez pracowników. Takie jest nasze doświadczenie.
Teraz przejdźmy do tematu ciągłego doskonalenia i tego, co możemy zrobić jeśli mamy dobre dane źródłowe i rzeczywisty bieżący obraz sytuacji. Czytaj dalej
[Niniejszy materiał to Część 1. szkolenia: Pull System w Business Services. Jak angażować w Lean i Automatyzację w czasach pracy hybrydowej? Aby zapoznać się z Częścią 2. kliknij powyżej: Czytaj dalej]
Otrzymasz od nas regularnie praktyczne inspiracje. Będziesz również na bieżąco z nowymi informacjami o webinarach, szkoleniach, raportach, artykułach oraz innych aktualnych działaniach i wydarzeniach.
.png)
.webp)
