Kiedyś pracownicy nie rozmawiali o procesach oraz o problemach, które zajmowały im bardzo dużo czasu. Uważali, że tak po prostu musi być. Teraz zespoły mają pogłębioną wiedzę, jak wygląda proces, jakie są najlepsze praktyki, ile czasu zajmują problemy oraz potrafią eliminować ich przyczyny źródłowe. Pochylenie się nad optymalizacją danego procesu daje docelowo bardzo duże oszczędności czasowe, które przekładają się nie na minuty, ale na dziesiątki godzin w miesiącu - mówi Andrzej Wątrobiński, Head of HR Eastern Europe & Head of HR Business Analytics w firmie Fiege, która wdrożyła narzędzie Harmodesk.
O doświadczeniach we wprowadzeniu i stosowaniu narzędzia Harmodesk opowiada:
Michał Stangret: Zdecydowaliście się w zespołach kadrowo-płacowych na wprowadzenie narzędzia mierzącego czas wykonywanych zadań. Kiedy to było i z czego wynikała ta decyzja?
Andrzej Wątrobiński: - Około 2 lata temu rozpoczęliśmy pierwsze rozmowy odnośnie potrzeby przyjrzenia się procesom związanym z zespołem kadrowo płacowym. Z racji tego, że nasze zespoły w tym obszarze są rozproszone - pracujemy w Polsce w ramach trzech takich zespołów, na tym samym systemie - chodziło o to, żeby spojrzeć na usprawnienia w tym obszarze nie tylko z perspektywy danego zespołu, ale szerszej - wszystkich lokalizacji.
Zależało mi również na tym, aby wdrożyć platformę, która będzie bazą służącą do dzielenia się dobrymi doświadczeniami, jeżeli chodzi o stosowanie najlepszych praktyk, efektywne procesy. I chęć zbudowania takiej platformy porozumienia to był taki punkt wyjścia.
Dodałbym do tego jeszcze jeden istotny element - potrzebę tworzenia świadomości procesowej w ramach zespołu.
- Zależało nam na tym, żeby wdrożyć narzędzie, które nie będzie czasochłonne i zbytnio obciążające dla użytkowników. Sam proces analizy czasu jest często stresogenny, a fakt, że coś zajmuje więcej czasu i trzeba wypełniać jakieś tabelki, jest trudny do zaakceptowania.
Dlatego ważne było, aby wdrożyć rozwiązanie, które będzie lekkie i nie wymagające od pracowników nadmiernego skupienia uwagi na sumowaniu czasu poświęcanego na poszczególne czynności.
W wyniku badania rynku project manager zaproponował to rozwiązanie, po kilku spotkaniach i prezentacjach doszliśmy do wniosku, że rzeczywiście jest to rozwiązanie, które może nam pomóc w osiągnięciu celu.
- Zanim jeszcze rozpoczęliśmy pracę z pomiarami, odbyliśmy w innej firmie kilka warsztatów dotyczących optymalizacji procesów z wykorzystaniem metodyki lean. Wprowadzenie narzędzia do pomiaru czasu pracy w poszczególnych procesach było jednym z zaleceń tej firmy.
Zaczęliśmy mieć dużo większą świadomość, jak czasochłonne są poszczególne procesy
Z dzisiejszej perspektywy uważam, że to była dobra decyzja, ponieważ rzeczywiście dzięki temu zaczęliśmy mieć dużo większą świadomość, jak czasochłonne są poszczególne procesy, a tej wiedzy na samym początku nie posiadaliśmy.
- Po pierwsze sam fakt zebrania informacji spowodował, że zespół uzyskał większą świadomość odnośnie tego, co jest czasochłonne, więc zaczęliśmy patrzeć na procesy w sposób bardziej świadomy.
Zaczęliśmy dostrzegać, które procesy są najbardziej obciążające zespół i na tych procesach zespół skupił się jeżeli chodzi o prace analityczne związane z badaniem danego procesu i szukaniem bardziej optymalnych rozwiązań.
Przypomnę, że chodziło o trzy zespoły, które ze sobą współpracowały. Każdy zespół miał swoje własne doświadczenia i praktyki. Dzięki narzędziu udało się wprowadzić najlepsze praktyki w wybranych obszarach w ramach wszystkich zespołów. To dało nam bardzo wymierne korzyści jeżeli chodzi o udział czasu spędzanego na poszczególnych procesach.
To co też zostało osiągnięte wskutek naszej współpracy - i taki był też jeden z celów projektu - to zbudowanie wewnętrznej struktury samoorganizującej się jeżeli chodzi o optymalizację procesów. Dziś nie są to działania narzucane odgórnie. Oczywiście ja, jako osoba odpowiedzialna, sponsor projektu, monitoruję i nadzoruję - nazwijmy to - generalny wskaźnik ciężkości całego procesu zmian, natomiast sam zespół w ramach swojej odpowiedzialności ma osoby, które zajmują się koordynacją pomysłów optymalizacyjnych i komunikacją wewnętrzną w tym obszarze.
Zespół samodzielnie wprowadza zmiany, które też łatwiej akceptuje
To powoduje, że zespół samodzielnie wprowadza zmiany, które też łatwiej akceptuje. Członkowie zespołu sami widzą, że są to zmiany, które dają im realne, wymierne korzyści, a narzędzie - czyli Harmodesk - pomaga nam na samym końcu uzyskać konkretną odpowiedź ile zaoszczędziliśmy na danym procesie.
- Na początku był sceptycyzm, pracownicy bali się tego, że to będzie im zajmowało czas. Dużo rozmawialiśmy o wpływie tego narzędzia na przyszłość i ile faktycznie zajmuje praca z narzędziem. Na początku dużo wysiłku włożył zespół w zdefiniowanie procesu, to była duża praca ale, co istotne, prowadząca do tego, że mamy już dokładnie opisane i zmapowane wszystkie procesy.
Kluczowe okazało się po prostu wypracowanie nawyku, aby rozpoczynając, czy kończąc daną czynność, wykonać kliknięcie przycisku, który jest pod ręką
Natomiast z perspektywy czasochłonności okazało się, że to jest raptem kilka minut w ciągu dnia, które pracownik spędza na wypełnianiu statystyki. Kluczowe okazało się po prostu wypracowanie nawyku, aby rozpoczynając, czy kończąc daną czynność, wykonać kliknięcie przycisku, który jest pod ręką.
W mojej ocenie - i w ocenie osób z którymi pracuję - narzędzie rzeczywiście dało nam możliwość zbierania informacji w sposób optymalny . Dla mnie dużą zaletą jest bezpośrednie połączenie Harmodesku z Qlik Sensem. Dzięki temu posiadamy online pełne zestawienie danych odnośnie czynności, więc nie musimy czekać, tylko na bieżąco widzimy, co się dzieje. Możliwość otworzenia raportu i zobaczenia, jak wygląda sytuacja w danym momencie, w danym dniu, czy w ubiegłym wybranym okresie, jest bardzo komfortowa, biorąc pod uwagę, że nie trzeba wykonywać żadnych dodatkowych kroków, aby te dane zbierać.
- Wspomnę o jeszcze jednym elemencie związanym z wdrażaniem całego projektu, który polega na naturalnej obawie pracowników, że skoro wprowadzenie tego typu narzędzi realnie skutkuje zaoszczędzeniem czasu, to pracownicy mogą odbierać, to jako ryzyko potencjalnych redukcji.
Od samego początku informowaliśmy, więc pracowników, że to jest robione po to, aby nasza rosnąca organizacja mogła optymalizować procesy na przyszłość, ponieważ cały czas zatrudniamy pracowników. To nie jest więc kwestia szukania oszczędności tu i teraz, aby przeprowadzać zwolnienia. Chodziło i chodzi o szukanie optymalizacji pod kątem przyszłości i jeszcze większej organizacji, która stale rośnie.
Co do pracowników i ich korzyści, myślę, że to była ta właśnie świadomość procesowa. Zaczęli zwracać uwagę na to, jakie konkretnie czynności zajmują im dużo czasu. Kiedyś rozmowy z pracownikami odbywały się bardziej z poziomu emocjonalnego. Zwracali uwagę czasami na “wkurzający proces”, który finalnie okazywał się wcale nie czasochłonny. Z drugiej strony nie rozmawiali o procesach, które zajmowały im bardzo dużo czasu, a które stały się nawykiem w ich codzienności. Uważali, że po prostu tak musi być.
Powstała większa świadomość tego, że są procesy, które zajmują bardzo dużo czasu i pochylenie się nad optymalizacją danego procesu daje docelowo bardzo duże oszczędności
Myślę, że dzięki temu powstała większa świadomość tego, że są procesy, które zajmują bardzo dużo czasu i pochylenie się nad optymalizacją danego procesu daje docelowo bardzo duże oszczędności czasowe, które przekładają się nie na minuty, ale na dziesiątki godzin w miesiącu.
Kiedy przyjmowaliśmy nowego klienta pracownicy mieli zapas czasowy, żeby realizować nowe zadania, narzędzie daje tą dodatkową przestrzeń. Rozwiązanie umożliwia pokazywanie procesów, dzięki czemu ludzie są w stanie bardziej samodzielnie z nimi pracować.
- Ja jestem osobiście zadowolony z ogólnego efektu projektu. Celem było wprowadzenie oszczędności optymalizacji procesowej, która rzeczywiście miała miejsce. Nastąpiła wymiana dobrych doświadczeń pomiędzy pracownikami i ta interakcja jest teraz bardzo dynamiczna i to bardzo mnie cieszy. Zespoły wprowadzają wspólne rozwiązania, które faktycznie są optymalnymi i unikamy kilkukrotnego wymyślania koła. Więc ta współpraca ludzi i wewnętrzne inicjatywy, które się kształtują to są dla mnie rzeczy, które powodują, że jestem szczególnie zadowolony z tego co zrobiliśmy.
Nastąpiła wymiana dobrych doświadczeń pomiędzy pracownikami i ta interakcja jest teraz bardzo dynamiczna
Bardzo pomogło też aktywne wsparcie project managera ze strony dostawcy narzędzia. Swoim podejściem skutecznie przekonywała osoby nieprzekonane i wprowadziła spokój w projekcie, dzięki temu mieliśmy pozytywne podejście do działań we wprowadzanych zmianach.
- Tych liczb jest kilka. Z perspektywy projektu ja patrzyłem na liczbę, którą nazywaliśmy ogólnym wskaźnikiem obsługi procesów kadrowo-płacowych. On pokazuje ilu pracowników do obsługi przypada średnio na jedną osobę w zespole kadrowo-płacowym.
Celem projektu było również danie zespołowi więcej czasu na pracę wewnętrzną nad nowymi zmianami. To inwestycja na przyszłość.
Dla mnie ważny też był wskaźnik związany z ilością wdrożonych optymalizacji i uzyskanym czasem. Mamy również większy procentowo udział tzw. opportunity time, związany z pracą nad efektywnościami - kiedyś tego czasu było niewiele teraz zwiększył się dwukrotnie. Co też mnie cieszy, ponieważ celem nie tyle było znalezienie optymalizacji zespołowych, co również danie zespołowi więcej czasu na pracę wewnętrzną nad nowymi zmianami. To inwestycja na przyszłość.
- Ja ze swojej strony widzę kilka takich rzeczy. Funkcjonalności, której do tej pory jeszcze nie wykorzystaliśmy w Harmodesku, to kolejkowanie zadań. Do tego nasz zespół jeszcze nie dorósł w tym momencie, ale to wynika również z innego powodu. Mianowicie, nadal rozmawiamy o pracy trzech zespołów i tutaj dużą korzyścią jest jeszcze większe zintegrowanie ich współpracy, większy podział na kompetencje w ramach tych zespołów i wtedy wdrożenie właśnie kolejkowania zadań, gdzie pewne czynności będą automatycznie przypisywane do kompetentnych pracowników.
To była jedna z oszczędności, którą już do jakiegoś stopnia wprowadziliśmy, na razie robiona manualnie. Mianowicie kiedyś wszystkie zadania i zapytania trafiały na skrzynkę i każdy pracownik musiał wyszukiwać swoje zadania indywidualnie. Obecnie mamy osoby, które rozdysponowują te zadania, natomiast nadal jest to robione ręcznie.
Myślę, że automatyczne przypisywanie zadań i jeszcze bardziej świadome - z wykorzystaniem tego narzędzia - wdrażanie innowacji w zespole, to jest następna rzecz, którą ja widzę osobiście jako kolejny krok
* Fiege to jeden z największych dostawców zintegrowanych usług logistycznych w Europie, która dąży do zapewniania klientom zintegrowanych, innowacyjnych rozwiązań logistycznych, a także ekonomicznego i optymalnego zarządzania łańcuchem dostaw na podstawie nowoczesnych systemów informatycznych. Obecna na polskim rynku od 1997 roku, zatrudnia ponad 7000 osób i dysponuje 550 tysiącami metrów kwadratowych przestrzeni magazynowej. Fiege w Polsce świadczy usługi dla różnych branż, w tym e-commerce, fashion, przemysł, motoryzacja, opony, farmacja, handel detaliczny, chemia gospodarcza oraz szybkozbywalne dobra konsumpcyjne (FMCG).
Otrzymasz od nas regularnie praktyczne inspiracje. Będziesz również na bieżąco z nowymi informacjami o webinarach, szkoleniach, raportach, artykułach oraz innych aktualnych działaniach i wydarzeniach.
.png)
.webp)
